Les entreprises familiales ont mieux surmonté la pandémie et mèneront la relance économique du Canada après la COVID-19, selon un nouveau rapport

Un rapport de KPMG Entreprise et du consortium mondial Projet STEP révèle des stratégies de retour en force après la pandémie.

MONTRÉAL, le 17 juin 2021 /CNW/ - Les entreprises familiales du Canada et du monde ont mis leurs ressources à profit pour rebondir et revenir en force après la COVID-19; elles sont prêtes à contribuer à la relance économique, révèle un nouveau rapport publié conjointement par KPMG Entreprise et le consortium mondial Projet STEP.

Le rapport KPMG mondial sur les entreprises familiales dans le contexte de la COVID-19 (Mastering a comeback: How family businesses are triumphing over COVID-19) explique comment les entreprises familiales ont surmonté d'énormes difficultés et pourquoi elles sont mieux placées pour jouer un rôle clé dans la relance de l'économie mondiale. Ce rapport publié récemment analyse les données d'enquête de près de 2 500 entreprises familiales et de plus de 500 entreprises non familiales, dont un échantillon d'entreprises familiales canadiennes, qui fait l'objet d'un nouveau rapport comparatif canadien.

« L'étude révèle qu'en raison de leur dynamique et de leur structure, les entreprises familiales ont réagi avec plus de résilience au choc initial de la pandémie et qu'elles ont su s'adapter et se repositionner pour saisir de nouvelles occasions d'affaires, explique Mary Jo Fedy, leader nationale de KPMG Entreprise, KPMG au Canada. Le rôle essentiel de la famille a permis de préserver à la fois l'investissement financier et le patrimoine familial. Une vision à long terme et d'autres atouts importants ont permis à de nombreuses entreprises familiales de gagner un avantage concurrentiel et d'être en mesure de mener la croissance économique future ».

« Les compétences et l'optique d'une génération plus jeune et plus versée en technologie ont joué un rôle influent et crucial dans la réorientation stratégique de l'entreprise », ajoute Mme Fedy. 

Principaux constats du rapport : 

• La majorité (53 %) des répondants canadiens ont commencé par subir une baisse de revenus, contre 69 % à l'échelle mondiale.
• Parmi les entreprises canadiennes, 17 % ont vu leurs revenus augmenter (contre 9 % à l'échelle mondiale), souvent grâce à une réorientation, alors que 30 % n'ont déclaré aucune variation des revenus (contre 22 % dans le monde).
• Seules 8 % des entreprises familiales canadiennes ayant répondu à l'enquête ont déclaré une réduction des effectifs, ce qui correspond à la moyenne mondiale des entreprises familiales. La proportion des entreprises non familiales était légèrement plus élevée, soit plus de 10 %.
• À l'échelle mondiale, les entreprises familiales étaient 42 % plus susceptibles que les entreprises non familiales de mettre en oeuvre une stratégie de transformation organisationnelle.
• Les trois quarts (76 %) des familles ayant répondu à l'enquête dans le monde ont eu accès à des programmes de soutien public pour leur entreprise, principalement sous forme de prêts à faible coût.
• Dans 87 % des entreprises familiales ayant répondu à l'enquête dans le monde, le chef de la direction était un membre de la famille, ce qui témoigne du rôle essentiel de ces personnes.

En comparaison, un sondage de KPMG mené en septembre 2020 auprès des petites et moyennes entreprises canadiennes a révélé que plus de la moitié (54 %) des propriétaires d'entreprise se concentraient sur leur survie et que près du tiers (31 %) étaient très inquiets de leur situation financière présente et future. « À cause des confinements prolongés, de nombreuses PME ont atteint leurs limites financières et ont dû s'endetter. Même avec l'allègement des restrictions, il leur faudra du temps pour redresser la situation », précise Mme Fedy.

Si la plupart des entreprises familiales ont subi une baisse de revenus, 17 % des répondants canadiens ont vu leurs revenus augmenter, devançant ainsi la moyenne mondiale (9 %). Les entreprises ayant bénéficié de l'accélération de la technologie et de la numérisation de leur modèle d'entreprise ont déclaré les hausses de revenus les plus importantes. 

Des mesures rapides et décisives 

Le rapport fait état des premières mesures prises pour protéger et stabiliser l'entreprise familiale au début de la pandémie. Au Canada, les mesures les plus courantes ont été les suivantes : réduire les frais de bureau (40 %), autoriser le télétravail des employés (35 %), renégocier les contrats fournisseurs (15 %) et réduire ou reporter la rémunération des cadres supérieurs (10 %). La décision de réduire le salaire ou les primes des membres de la famille qui gèrent l'entreprise est l'une des mesures ayant permis de soutenir à la fois l'entreprise et les valeurs familiales.

Trois stratégies de relance

Le rapport a mis en lumière trois grandes stratégies adoptées par les entreprises familiales en réaction à l'incidence de la pandémie sur l'entreprise et sur le patrimoine familial : la transformation de l'entreprise, la responsabilité sociale et la patience. La transformation de l'entreprise s'est avérée prioritaire pour les entreprises canadiennes, fortement axées sur la planification stratégique à long terme.

« Les propriétaires d'entreprise familiale ont tendance à voir au-delà du bénéfice à court terme et à mesurer le succès d'après la capacité de maintenir et de protéger la longévité de l'entreprise et les plans de relève pour la prochaine génération, explique Yannick Archambault, associé et leader national, Bureau de gestion familiale, KPMG Entreprise. De nombreux dirigeants ont profité du ralentissement pour bien comprendre les répercussions sur l'entreprise et sur le secteur, tirer le meilleur parti de leurs capitaux patients et explorer de nouveaux modèles d'entreprise et de nouveaux marchés. » 

La responsabilité sociale de l'entreprise a souvent été une réaction immédiate à court terme à la pandémie, ce qui témoigne d'un engagement envers le bien-être des employés et de la société, et du souci de maintenir la réputation de l'entreprise, souligne M. Archambault. 

L'apport intergénérationnel 

« La nouvelle génération comprend la nécessité d'adopter le numérique et des stratégies ESG afin de poursuivre les activités de l'entreprise et d'atteindre les objectifs futurs de l'entreprise et de la famille, affirme Daniel Trimarchi, directeur, Services-conseils aux entreprises familiales, KPMG au Canada. Dans l'ensemble, la pandémie a incité les familles à miser davantage sur la gouvernance pour prendre des décisions plus rapides à l'égard de ces questions et pour mieux motiver les membres de la famille et les actionnaires. »

Selon un rapport de la Family Enterprise XChange Foundation publié en 2019, les entreprises familiales comptaient pour environ 7 millions d'emplois au Canada, 90 % de l'emploi généré par les PME, et près de 50 % du produit national brut du secteur privé.

« Étant donné l'incidence économique des entreprises familiales au Canada, leur capacité de rebondir avec force et de réaliser leur plein potentiel sera un facteur considérable de la relance de notre économie », ajoute M. Archambault.

Rapport mondial sur les entreprises familiales dans le contexte de la COVID-19 (en anglais)

KPMG Entreprise privée et le consortium mondial Projet STEP (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices) ont mené conjointement une enquête mondiale confidentielle auprès de chefs d'entreprise familiale afin d'analyser les enseignements à tirer des mesures prises par ces derniers en réaction à la COVID-19. Les données ont été recueillies entre juin et octobre 2020 et analysées par des dirigeants d'entreprise, des conseillers et des universitaires au début de 2021. L'équipe de chercheurs a recueilli les réponses de près de 2 500 entreprises familiales, dont 76 dirigeants d'entreprise au Canada, et de plus de 500 entreprises non familiales de 75 pays, régions et territoires, et de cinq macro-régions (Europe, Amérique, Asie-Pacifique, Moyen-Orient et Afrique). 

Pour en savoir plus, lisez le rapport mondial et le rapport comparatif canadien (en anglais) : 

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SOURCE KPMG LLP