KPMG et Egon Zehnder trouvent que la culture de l'industrie automobile est un obstacle à la transformation numérique
Une étude approfondie du secteur automobile indique que l'incitation au changement culturel est l'un des principaux obstacles à la transformation numérique. Les dirigeants reconnaissent qu'ils sont maintenant confrontés à un défi sans précédent, mais ils n'ont toujours pas défini la culture numérique à mettre en place pour y répondre.
Au cours de cette étude, publiée aujourd'hui conjointement par KPMG et Egon Zehnder, plus de 500 cadres supérieurs du monde entier ont été interrogés sur les effets de la gravité numérique, terme utilisé dans l'étude pour désigner les forces qui poussent les sociétés à se préparer à la transformation numérique.
Les constatations clés de l'étude sont présentées ci-dessous :
- Quatre-vingt-douze pour cent (92 %) des cadres pensent que leur culture d'entreprise doit être redéfinie pour faire face au défi de la transformation numérique mais plus de la moitié d'entre eux (55 %) a négligé de le faire. Encore moins nombreux sont ceux qui sont ouverts à des changements d'orientation spécifiques en faveur d'une culture numérique, p. ex., en créant un environnement tolérant aux défaillances (28 %) et en réduisant les niveaux hiérarchiques (34 %).
- Les cadres continuent de réfléchir à la transformation numérique en termes de changement de processus plutôt qu'en termes de changement d'état d'esprit. Cinquante-sept pour cent (57 %) des personnes interrogées ont cité le changement de processus en tant que condition préalable de la numérisation, tandis que le changement de culture et la sensibilisation des dirigeants ont été mentionnés le moins souvent (par 43 % et 39 % des cadres).
- Lorsqu'ils ont été interrogés sur l'intelligence artificielle (IA) et autres technologies de numérisation, près de 50 % ont dit que leur société était un « adepte précoce », tandis que seulement 40 % ont l'intention d'être les premiers à agir. Les cadres japonais sont particulièrement réticents à utiliser ces technologies, 43 % se qualifiant de « suiveurs tardifs » vs 10 % à l'échelle mondiale.
- L'approche communément adoptée par les cadres de l'automobile consiste à stimuler la numérisation en coopérant avec des acteurs de leur propre industrie, plutôt qu'avec des acteurs ou entreprises de technologie dérangeants, qui n'appartiennent pas à leur industrie.
- Soixante-six pour cent (66 %) disent que les modèles traditionnels et les nouveaux modèles d'entreprise doivent être utilisés « côte à côte », tandis que seulement 34 % sont prêts à courir le risque d'obtenir des rendements inférieurs à court terme en pivotant radicalement vers un modèle d'entreprise numérique.
Dieter Becker, directeur mondial et EMA (Europe, Moyen-Orient, Asie) de la pratique automobile, chez KPMG International, a déclaré : « Notre enquête indique clairement que l'industrie s'enferre dans son état d'esprit traditionnel d'« optimisation de produit »/technique et dans son approche « Je peux tout faire par moi-même ». Une vision claire et révolutionnaire est absente. Ce qu'il faut faire pour orienter positivement l'industrie automobile consiste à créer des partenariats audacieux et équitables avec des acteurs externes et numériques. Nous entrons dans une ère où les recrues culturelles et les familles de réseaux diversifiés (Diverse Network Families, DNF) sont indispensables pour faire progresser l'industrie. »
Christian Rosen, directeur mondial de la pratique automobile chez Egon Zehnder, demande que les dirigeants fassent preuve d'humilité en habilitant une nouvelle culture qui comble l'écart entre l'expertise traditionnelle et l'expertise numérique : « La gravité numérique est irrésistible, et l'industrie peut relever ce défi en adoptant un style plus ouvert et plus collaboratif en matière de leadership et en créant une culture visant à se réinventer. »
Les deux auteurs se sont félicités du niveau élevé de sensibilisation documenté dans toute l'enquête. Ils ont également reconnu que les nouveaux acteurs ont l'avantage de commencer de travailler avec un état d'esprit qui privilégie le numérique plutôt que de faire pivoter une entreprise bien établie. Pour reprendre les paroles de Dieter Becker de KPMG, le fait de devoir changer de modèle d'entreprise « n'est pas nécessairement un désavantage : cela peut être transformé en une main gagnante. » « Au final », ajoute Christian Rosen, « les acteurs qui parviennent à réaliser un équilibre entre la transformation numérique et la production de classe supérieure émergeront en tant que vainqueurs dans le secteur de la mobilité. »
Pour obtenir tous les résultats de l'étude, veuillez vous rendre sur le site https://automotive-institute.kpmg.de/egonzehnder.
Notes aux rédacteurs
Méthodologie :
Les résultats de cette étude sont divisés en deux catégories :
- l'état actuel des moteurs internes, externes et technologiques ;
- une feuille de route pour s'attaquer à la gravité numérique de l'intérieur (organisation, culture, leadership).
Pour cette enquête, nous avons interrogé 527 cadres supérieurs. Ils ont été répartis uniformément (environ 25 % pour chaque catégorie) entre PDG, présidents, présidents du Conseil d'administration, cadres de haut niveau, responsables d'unités d'exploitation/de divisions commerciales et chefs de département, ce qui nous a permis d'obtenir des renseignements sur chaque niveau de responsabilité.
Aucune définition du terme « numérisation » n'a été communiquée aux cadres ; les cadres ont plutôt été invités à faire connaître leur propre approche et leur compréhension de ce terme.
Plus d'un tiers des répondants sont basés en Europe, tandis que 15 % viennent d'Amérique du Nord. Soixante-et-onze (71) cadres, soit 13 %, travaillent dans la région mature d'Asie : le Japon et la Corée du Sud. La Chine, l'Inde et l'Association des nations de l'Asie du Sud-Est (ANASE), l'Amérique du Sud et l'Europe de l'Est sont chacune représentée par 7 à 10 % des répondants. Les 3 % restants représentent le reste du monde.
Vingt-sept pour cent (27 %) de nos répondants travaillent dans des sociétés dont les revenus sont compris entre 1 milliard USD et 10 milliards USD, et 21 % dans des sociétés dont les revenus sont supérieurs à 10 milliards USD.
L'enquête a principalement été effectuée en ligne et s'est déroulée entre décembre 2018 et janvier 2019. Trente (30) autres experts ont été interrogés séparément afin de fournir des avis individuels supplémentaires pour notre évaluation.
Le texte du communiqué issu d'une traduction ne doit d'aucune manière être considéré comme officiel. La seule version du communiqué qui fasse foi est celle du communiqué dans sa langue d'origine. La traduction devra toujours être confrontée au texte source, qui fera jurisprudence.
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